汽车用品类目案例：11月16日，老高电商管理学院顾问团队，入驻金冠俱乐部兄弟企业、汽车用品电商龙头企业——河北南宫晨鹏汽车用品公司，开展战略与管理顾问项目，制定2020年业务发展策略及未来3年规划，对愿景使命、组织架构、人才梯队、职级与薪酬、绩效考核等模块进行全套优化调整，保障公司业绩持续增长。

3C数码类目案例：11月25日开始，老高电商管理学院与惠普中国官方旗舰店合作，开展战略与管理提升项目，同样是对于2020年的战略和战术、组织与人才、薪酬和绩效体系，做了全新调整与布局，以便支撑未来的更多业务线持续高速发展。

我们发现，大部分电商头部企业在制定2020年的新规划时，与其他商家完全不同。普通商家往往只注重短期利益，缺乏长远战略规划，忽略组织建设和管理水平提升。

而头部商家既关注短期目标，也制定长期战略；既注重业务线，也注重组织线。最终的格局就是：长期战略引领短期目标，组织体系保障业务发展，相辅相成，相得益彰。

一个合格的管理者，必须同时关注业务线和组织线，两条腿走路。这也是所有企业培养管理层的基本要求。

有些电商老板存在一个误区：认为运营才是创造效益的部门，组织和管理体系不重要。然而，高效组织和优秀人才梯队，才是持续盈利的发动机！

经过10年高速发展，很多电商公司的通病逐渐显露出来，就是业务发展过快，而组织与管理跟不上；反过来，由于组织的跛脚，又制约了业务的发展，由此形成恶性循环。

因此，如果要解决业务增长的瓶颈问题，不是光靠运营黑科技就能奏效的，而是要从战略路径、市场策略、组织效率和专业人才梯队等维度入手，从源头上提升竞争能力与盈利水平。

家居用品类目案例：缺乏职能组织和人才梯队，增长遭遇天花板——

某家居用品电商，公司有20多个店铺，每个店铺配置1个运营、1个客服小组和1名美工，老板运营出身，擅长黑科技，简单高效。主要问题是，没有职能部门支撑，没有人才梯队，市场策略、产品规划、视觉营销、文案企划、服务质量和供应链体系等维度都缺乏竞争力，结果每个店铺做到一两千万就到了天花板。为了保持增长，公司一直都在不断开新店。由于缺乏人才梯队和造血机制，新业务又无人可用。老板创业10多年了，还在亲自带新人……今年以来，由于头部店铺拦截流量，多个店铺销售同比去年下滑1/3。

这个案例也很具有代表性，解决的方案就是：建立职能部门和人才梯队，以职能分工替代人海战术，以专业精神替代盲目蛮干，以联合作战替代单兵突击，才有进军头部阵营的资本。

关于电商公司的布局和规划，我们发现两个截然相反的现象。

现象一：从电商上市公司的年报来看，御泥坊、三只松鼠和小熊电器等公司运营人才的薪酬待遇，并不高于产品、市场、研发等其他专业岗位。大部分头部商家的特征就是：公司战略凶猛，运营战术佛系，主要依靠长远布局、品牌价值、市场策略、产品规划、技术研发、视觉营销、服务质量和供应链体系全面发力。

现象二：普通电商公司待遇最高的岗位，基本都是运营岗位，有的公司激励员工的方式，就是将客服调去做运营。这些公司的特征就是：公司战略佛系，运营战术凶猛，主要靠天吃饭，卖多少算多少，团队关注琐碎的短期业绩。

很多时候，我们以战术的勤奋，掩盖战略的懒惰；以运营的凶猛，掩盖战略的佛系。我们看下面的案例分析。

户外用品类目案例：考核短期利润而牺牲长远发展——

某细分类目头部电商连续3年没有增长。分析其原因，主要是运营采用净利润提成，全公司都盯着短期净利润，死磕每一笔订单的利润，而对于店铺排名、爆款梯队、推广费用和价格竞争都采取非常保守的策略，尤其是缺乏公司战略规划和长远布局，结果付出了巨大的机会成本，原来3个头部店铺都掉到了10名之外，很多对手后来居上，四面楚歌。

这种情况下，需要进行顶层设计，制定近、中、远期战略布局，回答“未来3年靠什么吃饭”的问题，推行目标管理和综合绩效考核，让团队成员理解愿景和战略目标，关心年度目标完成率、毛利率达成和费用控制率等综合指标，以职级晋升为长期激励，以绩效考核为短期激励，才能跳出发展停滞的陷阱。

↓↓↓

由于篇幅有限，很多问题无法全部展开。其他具体问题欢迎加湛广院长的个人微信号，一起探讨和交流——

作者：湛广，老高电商管理学院院长

个人微信：quanzunok

原创文章，版权所有

欢迎分享，欢迎交流

电商管理总裁班

课堂人气爆棚

2019年最后两期总裁班：

12月14-16日广州班

12月26-28日杭州班

火热报名！